La majoria dels administradors de plantes no poden respondre a una pregunta senzilla: què costa realment un esdeveniment de neteja de sitja?
Saben què diu la factura del contractista. Saben aproximadament quanta producció es va perdre. Però quan se li demana un número que inclou mà d'obra, preparació per a la seguretat, lloguer d'equips, pèrdua de rendiment, interrupció de la programació i reparacions de seguiment, la majoria ofereix una conjectura. I les conjectures no són una base per a decisions de gestió encertades.
Aquest article ofereix un mètode. Desglossa el cost d'un esdeveniment de neteja de sitja en components mesurables. Ofereix fórmules que qualsevol enginyer de planta pot aplicar amb dades ja disponibles a la majoria de les instal·lacions. I mostra com utilitzar aquests números per decidir si l'equip preventiu o un mètode de neteja diferent val la pena.
Cap teoria. Sense màrqueting. Només un mètode de treball per calcular el que realment gastes.
Capítol 1: Desglossament de la factura del contractista
La factura del contractista és on s'atura la majoria d'anàlisis de costos. Però la pròpia factura conté diverses línies que val la pena examinar per separat.
La mobilització i la desmobilització és la primera línia de comanda. Els contractistes cobren per portar l'equip i la tripulació al vostre lloc i retirar-los després. Aquesta tarifa es fixa en gran mesura independentment de la quantitat de neteja que es realitzi realment. Per a un petit treball de neteja, la mobilització pot suposar un gran percentatge del total de la factura. Per a una feina gran, s'estén.
La tarifa horària de mà d'obra és la segona línia. Aquesta taxa inclou el salari del treballador, els seus beneficis, les despeses generals del contractista i els beneficis. A les principals regions industrials, la taxa total de treball d'entrada a espais confinats ha augmentat a un ritme anual significativament superior a la inflació general durant els últims cinc anys. El factor clau no és només la pressió salarial, sinó el nombre cada cop més reduït de treballadors qualificats disposats a realitzar aquesta feina.
Els càrrecs d'equip són la tercera partida. Els contractistes poden cobrar per separat els camions de buit, carregadors, generadors, il·luminació, ventiladors, monitors de gas i sistemes de comunicació. Alguns contractistes inclouen l'equip a la tarifa horària. Altres detallen. De qualsevol manera, l'equip normalment representa una part de la factura total.
Els càrrecs de seguretat i compliment són la quarta línia de comanda. Aquests inclouen la vigilància del gas, l'espera de rescat, l'avaluació mèdica dels treballadors d'entrada i la documentació. En algunes jurisdiccions, aquests càrrecs s'imposen per reglament i no es poden renunciar independentment de la senzillesa de la feina.
La gestió i eliminació de residus és la cinquena línia. El material retirat de la sitja ha d'anar a algun lloc. Si el material es pot retornar a la línia de producció, el cost d'eliminació és mínim. Si el material s'ha endurit, contaminat o degradat, l'eliminació pot requerir una manipulació especial i generar despeses importants.
Per a un esdeveniment típic de sitja de mida mitjana, només la factura del contractista oscil·la entre diversos milers i diverses desenes de milers de dòlars. Però aquest és només el començament de l'anàlisi de costos.
Capítol dos: Mesurament de la pèrdua de producció
La pèrdua de producció durant un esdeveniment de neteja de sitja és sovint el component de cost únic més gran, però poques vegades es calcula amb precisió.
El càlcul requereix tres números. El primer és la durada de la interrupció de la producció mesurada en hores. El segon és la taxa de producció normal de la instal·lació mesurada en tones per hora o unitats per hora. El tercer és el marge de contribució per tona o per unitat, és a dir, el preu de venda menys el cost variable.
La fórmula és senzilla. La pèrdua de producció és igual a les hores d'interrupció per la taxa de producció per al marge de contribució.
El repte no és la fórmula sinó els inputs. Les hores d'interrupció sovint són subestimades perquè les instal·lacions només compten les hores en què la producció es va aturar completament. El funcionament de velocitat parcial, on els processos aigües avall funcionen a velocitat reduïda perquè la descàrrega de la sitja està restringida, també crea pèrdues. Si una sitja només pot lliurar la meitat del seu cabal normal, la pèrdua efectiva és la meitat del marge de contribució d'aquestes hores.
El ritme de producció normalment es coneix a partir de les dades de funcionament normals. El marge de contribució requereix entrada comptable, però està disponible a la majoria de les instal·lacions. Per a les indústries amb preus volàtils, utilitzar una mitjana dels darrers dotze mesos proporciona una estimació raonable.
Un exemple ho fa concret. Una planta de ciment funciona a dues-centes tones per hora amb un marge de contribució de deu dòlars per tona. Un esdeveniment de neteja de sitja atura la producció durant dotze hores. La pèrdua de producció és dotze vegades dos-cents vegades deu, o vint-i-quatre mil dòlars.
Si la mateixa planta hagués experimentat un flux parcial al cinquanta per cent de la velocitat normal durant vuit hores abans de l'aturada completa, la pèrdua addicional seria vuit vegades cent vegades deu, o vuit mil dòlars. La pèrdua total de producció de l'esdeveniment seria de trenta-dos mil dòlars.
Tingueu en compte que aquest càlcul no inclou el valor del material en si. Això es comptabilitza per separat en el marge de contribució. El recompte doble és un error comú en les estimacions de pèrdues de producció.
Capítol tres: Captació dels costos d'interrupció de l'horari
La interrupció de l'horari és el component de cost que la majoria de les instal·lacions es perden completament. Sorgeix quan un esdeveniment de neteja de sitja no planificat obliga a ajornar altres tasques de manteniment.
El mecanisme és senzill. Cada planta té un nombre limitat de finestres de manteniment. Les interrupcions previstes es programen amb mesos d'antelació. Quan un esdeveniment no planificat consumeix part d'una finestra d'interrupció planificada, el treball que estava programat per a aquesta finestra s'ha de posposar. L'ajornament del treball pot comportar fracassos posteriors.
El càlcul del cost de la interrupció de la programació requereix fer un seguiment del que es va ajornar i del que va passar com a resultat. Si una inspecció de la turbina es va ajornar i la turbina va fallar més tard, el cost total d'aquesta fallada és atribuïble a la interrupció del programa. Si el manteniment preventiu s'ajorna i no s'ha produït cap avaria, el cost pot ser zero. La incertesa fa que aquest component sigui difícil de quantificar, però ignorar-lo subestima completament el cost real.
Un enfocament pràctic és aplicar una estimació conservadora basada en dades de la indústria. Per a instal·lacions amb programes de manteniment ajustats, la interrupció del programa normalment afegeix entre un deu i un trenta per cent al cost directe d'un esdeveniment no planificat. Per a les instal·lacions amb horaris afusos, l'addició pot ser insignificant.
La millor manera de reduir la incertesa és millorar la planificació. Les instal·lacions que mantenen un buffer en els seus horaris d'interrupció, reservant una mica de temps per a treballs no planificats, experimenten menors costos d'interrupció de l'horari. Aquest buffer té el seu propi cost, però aquest cost es distribueix entre tots els esdeveniments en lloc de carregar-se completament a cadascun.
Capítol quart: Comptabilitat de l'atenció de la direcció
L'atenció de la gestió és el component de cost que gairebé cap instal·lació quantifica. No obstant això, el temps que els directors de planta, els supervisors de manteniment i els enginyers dediquen a un esdeveniment de neteja de sitja no planificat és temps que no es dediquen a projectes de millora, formació d'operadors o optimització de processos.
El càlcul requereix fer un seguiment de les hores dedicades per cada funció de gestió a l'esdeveniment i multiplicar-les per una tarifa de cost per hora. La tarifa de cost horari per a la gestió ha d'incloure el sou, els beneficis i una assignació per a despeses generals.
Un exemple. Un director de planta que guanya cent cinquanta mil dòlars anuals treballa dues mil hores a l'any, donant una tarifa horària de setanta-cinc dòlars. Si aquest gestor passa deu hores en un esdeveniment de neteja de sitges, el cost és de set-cents cinquanta dòlars. Un supervisor de manteniment a cent mil dòlars anuals afegeix altres cinquanta dòlars per hora. Si el supervisor passa vint hores, això són mil dòlars. Un enginyer amb vuitanta mil dòlars anuals afegeix quaranta dòlars per hora. Amb quinze hores, això són sis-cents dòlars. El cost total d'atenció de gestió de l'esdeveniment és de dos mil tres-cents cinquanta dòlars.
Els esdeveniments individuals rarament generen grans costos d'atenció de gestió. Però les instal·lacions que experimenten esdeveniments freqüents acumulen un temps de gestió important. Durant un any amb deu esdeveniments, només el cost de l'atenció de la gestió arriba als vint-i-tres mil cinc-cents dòlars.
L'efecte més important és el cost d'oportunitat. El temps de gestió dedicat a crisis repetides és temps de gestió no disponible per millorar la fiabilitat. Les instal·lacions que redueixen la freqüència d'esdeveniments alliberen capacitat de gestió per a treballs que impedeixen esdeveniments futurs.
Capítol cinc: La fórmula completa del cost de l'esdeveniment
Unint tots els components, el cost total d'un esdeveniment de neteja de sitja es pot expressar de la següent manera.
El cost total és igual a la factura del contractista més la pèrdua de producció més la interrupció del programa més l'atenció de la gestió i els danys a l'equip.
La factura del contractista està disponible directament a les ordres de compra. La pèrdua de producció es calcula com a hores d'interrupció multiplicada per la taxa de producció per marge de contribució, inclosos els períodes de flux parcials. La interrupció de l'horari s'estima com a percentatge del cost directe en funció de factors específics de la instal·lació. L'atenció de la gestió es calcula com a hores de seguiment per les taxes de costos horàries de rols. Els danys a l'equip inclouen les vàlvules, fluidificadors, sensors de nivell o altres components que han fallat a causa de l'acumulació que ha desencadenat l'esdeveniment.
Per a la majoria de les instal·lacions, la pèrdua de producció és el component més important, sovint superant la factura del contractista en un factor de dos o tres. L'atenció de la direcció i la interrupció de l'horari afegeixen quantitats més petites però no insignificants. Els danys a l'equip varien àmpliament depenent de la gravetat de l'acumulació i de la vulnerabilitat dels components aigües avall.
Una estimació raonable per a un esdeveniment típic de severitat mitjana en una indústria de procés continu és que el cost total equival a tres o cinc vegades la factura del contractista. Per tant, una factura de contractista de vint mil dòlars implica un cost total entre seixanta i cent mil dòlars.
Capítol sis: Ús de dades de costos per prendre decisions d'inversió
Una vegada que una instal·lació té dades de costos fiables per a esdeveniments de neteja de sitges, aquestes dades poden impulsar decisions d'inversió. La lògica és senzilla. Si una mesura preventiva redueix la freqüència o la gravetat dels esdeveniments, el seu valor és igual al cost dels esdeveniments que prevé.
Penseu en un robot d'inspecció que costa vint mil dòlars. Si aquest robot permet que la instal·lació eviti un esdeveniment per any amb un cost total de vuitanta mil dòlars, el període de recuperació és de tres mesos. Fins i tot si el robot només evita un esdeveniment cada dos anys, el període de recuperació encara és de només sis mesos.
Penseu en equips de demolició remota que costen cent cinquanta mil dòlars. Si aquest equip redueix el cost de cada esdeveniment de vuitanta mil dòlars a vint mil dòlars eliminant les tarifes del contractista i reduint la durada de la pèrdua de producció, i si la instal·lació experimenta tres esdeveniments per any, l'estalvi anual és de cent vuitanta mil dòlars. El període de recuperació és de deu mesos.
Penseu en la modificació del disseny de la sitja que costa tres-cents mil dòlars. Si aquesta modificació redueix la freqüència d'esdeveniments de tres per any a un per any, i cada esdeveniment costa vuitanta mil dòlars, l'estalvi anual és de cent seixanta mil dòlars. El període de recuperació és d'uns vint-i-tres mesos.
Aquests càlculs són senzills. El que impedeix que es facin a la majoria de les instal·lacions no és la dificultat tècnica sinó la manca de dades. Sense un cost per esdeveniment fiable, no és possible cap decisió d'inversió racional.
Capítol set: una plantilla senzilla per al seguiment de costos d'esdeveniments
Les instal·lacions que volen millorar les seves dades de costos poden implementar una plantilla de seguiment senzilla. La plantilla ha d'incloure els camps següents.
Data de l'esdeveniment i identificació de la sitja. Raó del desencadenant, és a dir, allò que indicava que calia netejar, com ara cap flux, velocitat reduïda o inspecció programada. Total de la factura del contractista amb desglossament de les línies de comanda. Hores d'interrupció de la producció a punt final. Reducció d'hores de producció a ritme parcial. Percentatge de velocitat parcial del cabal normal. Taxa de producció normal de la planta en tones per hora. Marge d'aportació per tona. Hores de gestió estimades per a cap de planta, supervisor de manteniment, enginyers i tècnics. Qualsevol material danyat durant l'esdeveniment o com a conseqüència directa de l'acumulació. Notes d'interrupció de l'horari que indiquin quin treball es va ajornar.
Un formulari d'una sola pàgina amb aquests camps es pot omplir en quinze minuts després de cada esdeveniment. Al llarg d'un any, les dades acumulades ofereixen una imatge clara dels costos reals.
La sortida més útil no és el cost mitjà per esdeveniment sinó la distribució. Una instal·lació pot tenir molts esdeveniments de baix cost i alguns esdeveniments de molt alt cost. Els esdeveniments d'alt cost, que només poden ocórrer una vegada a l'any, sovint impulsen l'economia de la inversió preventiva. Prevenir un esdeveniment de cent mil dòlars justifica una despesa molt més gran que prevenir esdeveniments de deu mil dòlars.
Capítol vuit: Errors comuns en l'estimació de costos
Es repeteixen diversos errors quan les instal·lacions intenten calcular els costos d'esdeveniments de neteja de sitja. Evitar aquests errors millora la qualitat de la decisió.
El primer error és utilitzar el preu de venda en lloc del marge de contribució a la pèrdua de valor de producció. El preu de venda inclou els costos variables com les matèries primeres i l'energia que no es produeixen quan s'atura la producció. L'ús del preu de venda exagera les pèrdues i esbiaixeix les decisions cap a una inversió innecessària.
El segon error és ignorar els períodes de flux parcial. La producció pot continuar durant un esdeveniment de neteja de sitja, però a un ritme reduït. La pèrdua per tipus reduït és real i s'ha d'incloure.
El tercer error és comptar doblement el valor del material. Si el marge de contribució ja inclou el valor del material, no afegiu el cost del material per separat.
El quart error és tractar l'atenció de la direcció com a gratuïta. No és gratuït. És un recurs que es podria desplegar en altres llocs.
El cinquè error és ignorar el cost del proper esdeveniment. Una inversió preventiva que elimina esdeveniments futurs s'ha d'avaluar en funció del cost d'aquests esdeveniments, no només amb el cost de l'esdeveniment més recent. Si els esdeveniments són cada cop més freqüents o més greus, l'ús de la mitjana històrica subestima el benefici futur.
Conclusió
El cost real d'un esdeveniment de neteja de sitja es coneix. Les factures dels contractistes són només el començament. La pèrdua de producció, la interrupció del programa, l'atenció de la direcció i els danys a l'equip s'afegeixen substancialment al total.
Les instal·lacions que fan un seguiment d'aquests costos obté sistemàticament dos avantatges. En primer lloc, poden prendre decisions d'inversió racionals sobre equips preventius, programes d'inspecció i modificacions de disseny. En segon lloc, poden comparar el seu rendiment amb instal·lacions similars i identificar oportunitats de millora.
El mètode descrit en aquest article no requereix cap programari especial ni suport de consultoria. Qualsevol enginyer de planta amb accés a dades de producció, informació comptable i un full de càlcul pot implementar-ho. L'únic requisit és la disciplina per recollir dades després de cada esdeveniment i la voluntat de creure el que mostren els números.
Per als administradors de plantes que mai no han calculat el cost total d'un esdeveniment de neteja de sitja, el primer càlcul sovint és sorprenent. El nombre és més gran del que s'esperava. Aquesta sorpresa és l'inici d'una millor gestió.
